✔️ Mi fán terem a TDK és a szakdolgozat?
✔️ Hogyan állj neki a szakdolgozat, TDK dolgozat készítésnek?
✔️ Mire figyelj? Hogyan lendítsd túl magad a mélypontokon?
Időpont: március 24-én 13 órától 14.30-ig
Előadók: Dániel Zoltán András és Strack Flórián
A program az NTP HHTDK -20-0026 „A hazai Tudományos Diákköri műhelyek és rendezvényeik támogatása” projekt keretében valósul meg.
Az új koronavírus miatt kialakult járványhelyzet arra kényszerít minket, hogy egy ideig a munkánkat otthonról végezzük, a tanulmányainkat otthonról folytassuk, változtatva a korábbi napirendünkön, rutin tevékenységeinken.
Abban mindannyian egyetértünk, hogy az otthoni munkavégzésnek, tanulásnak vannak előnyei és hátrányai is. Nagy előnye, hogy az utazással töltött időt most megspóroljuk. Lehet, hogy ez némelyeknek csak 5-10 perc, mert az egyetem közelében laknak, de sokaknak ez akár 1-2 óra is lehet, ha valamelyik környékbeli településről járnak be. Munkáltatónk és tanáraink megnyutatása érdekében ezt a megmaradt időt most fordíthatjuk munkavégzésre, tanulásra is. 🙂
A home office/university pozitívuma, hogy jobban tudunk egy-egy feladatra összpontosítani, ezáltal hatékonyabbak lehetünk, mert nem lepnek meg az irodában 10 percenként a kollégák, vagy éppen nem kezd el csacsogni a szobatársunk a koliban vagy az albiban. Persze a jelenlegi helyzetben nehezítő tényező, hogy (jó esetben) a család többi tagja is otthon tartózkodik, így a figyelmünk könnyen elterelődhet az adott feladatról, de próbáljunk fókuszban maradni.
Szerencsére a technika most az egyik legjobb barátunk, az internet a fő szövetségesünk, és a kapcsolattartásra számos lehetőség áll rendelkezésünkre, használjuk ki ezeket a személyes érintkezés elkerülése érdekében.
Az interneten számos hasznos tanácsot találunk az otthoni munkavégzéssel, tanulással kapcsolatban, ezekből állítottunk össze egy listát a teljesség igénye nélkül.
Az otthoni környezetben könnyen elterelődhet a figyelmed, ezért alakíts ki egy napi rutint, amelyhez tartod magad! A túlzott szabadság káoszhoz vezethet. Megoldás lehet, ha minden napra írsz egy listát az aznapi teendőidről, feladataidról, és szépen kipipálod azokat, amik teljesültek.
Az, hogy melyik feladattal kezded a napot, rajtad áll. Vannak olyanok, akik szeretnek azzal a feladattal kezdeni, ami a legnagyobb erőfeszítést, koncentrációt igényli, hogy még frissen, mielőbb túllegyenek rajta. Mások szeretik előbb a sok kicsi feladatot maguk mögött tudni, hogy azután minden figyelmüket a nagy feladatra összpontosíthassák. Döntsd el Te magad, hogy számodra melyik megoldás jobb!
Ez tapasztaltuk… 🙂 „Csak ezt az egy levelet megírom, csak ezt az egy hírt feltöltöm a honlapra, csak ezt a pár e-mailt megválaszolom… És hoppá, már dél van?! Ideje lenne reggelizni, felöltözni…” Szóval alakítsd ki a saját szabályaidat, és ragaszkodj is hozzájuk!
Kommunikálj a kollégáiddal, feletteseiddel, jelezd, hogy éppen min dolgozol! Ha hallgató vagy, tartsd a kapcsolatot tanáraiddal, konzulenseddel, szaktársaiddal!
Ne merülj bele annyira a munkába, tanulásba, hogy csak délben kapsz észbe, hogy valamit reggelizni kellene, lásd 4. pont… 🙂 Próbáld tartani az ebédszüneteket úgy, mint máskor. De ugyanakkor ne ess át a ló túloldalára sem, mérsékeld az otthoni nassolást, mert miután vége a járványhelyzetnek nem fog bírni a Tesi Tanszék a megnövekedett forgalommal. 😀
Mert mit szólnak majd a többiek, ha a Skype meetingen meglátják mögötted a sok mosatlan edényt, és a szétszórt chips-es zacskókat?! 🙂 Még jó, hogy egy ponttal feljebb pont az egészséges táplálkozást taglaltuk… 😉
Az otthoni munkavégzés, tanulás sajátossága, hogy nagyobb bizalmat igényel a munkáltatók és a tanárok részéről, hisz bízniuk kell abban, hogy a kollégák lelkiismeretesen elvégzik a munkát, a diákok megtanulják a tananyagot otthon is. Illetve nagyobb felelősséget és önállóságot igényel a dolgozók és a hallgatók részéről, hiszen a munkát el kell végezni, a tananyagot meg kell tanulni otthon is, mert az élet nem áll meg most sem, csak más mederben folyik tovább egy ideig. Ne éljünk vissza ezzel a bizalommal, mert minden az egészségünk érdekében történik, aminél nincs fontosabb! Szóval (otthoni) munkára és tanulásra fel!
És végezetül az egyik kedvenc home office-os képünk 🙂
Forrás: a világháló 🙂
Az elmúlt évtizedekben számos kísérlet született a stratégiai vezetéshez szükséges fő kompetenciák meghatározására. A John Potter és Alan Hooper által összeállított, és a brit HR Kamara (CIPD) által először 2005-ben, majd 2012-ben újra kiadott „Developing Strategic Leadership Skills” című vezetői készségfejlesztő anyag* jól összegzi a témában megjelent munkákat, és hasznos útmutatót nyújt, illetve egyben tükröt is tart mindazon vezetők számára, akik keresik a mai folyamatosan változó és bizonytalan üzleti világban a sikerhez vezető utat.
Ön mit tart a legfontosabb kompetenciáknak? Ön szerint mit kell tudnia egy stratégiai vezetőnek jól csinálni ahhoz, hogy a cége megszerezze, és aztán meg is tartsa a piaci versenyelőnyét?
Érdemes összevetnünk saját elképzeléseinket a jelzett kiadványban felsoroltakkal, és érdemes a felsorolt kompetenciák terén mindjárt egy kis önértékelést is tartanunk! – Ha tehát kedve van hozzá, akkor értékelje saját magát az alább megadott kritériumok mentén egy 1-tól 10-ig tartó skálán, sőt, akár kikérheti mások véleményét is… Íme a stratégiai vezetők javasolt kompetencialistája:
Milyen mértékben mutat irányt a munkatársai számára egy megfelelő jövőkép kialakítása által? Milyen mértékben képes ezt a jövőképet valósággá alakítani megfelelő stratégiák révén? Milyen mértékben képes a szervezet működése számára fontos dolgokat értékként megjeleníteni?
Milyen mértékben képes az embereket lelkesíteni, hogy mindenki elkötelezett legyen a szervezet sikere iránt?
Milyen mértékben képes a mindennapokban példát mutatni munkatársainak pl. az idővel való gazdálkodás, a prioritások meghatározása, a nagyfokú leterheltséggel való megbirkózás és az ügyfelek hatékony kezelése terén?
Milyen mértékben képes személyreszabott fejlesztési terveket kialakítani a szervezet munkavállalói számára, amelynek keretében fejleszteni tudják a szükséges kompetenciáikat, azaz tudásukat, készségeiket és hozzáállásukat annak érdekében, hogy a szervezet sikeres működését mind a jelenben, mind a jövőben támogatni tudják?
Mennyire kommunikál hatékonyan a munkatársaival és az ügyfeleivel? Pl. milyen mértékben folytat kétirányú kommunikációt, mennyire sikerül bizalmat kialakítania a csapatban, milyen gyakran tájékoztatja a csapatát azokról a dolgokról, amik fontosak számukra? Stb.
Milyen mértékben törekszik a teljesítmény folyamatos javítására, keresi a tevékenységjavító lehetőségeket, illetve valósítja meg a javításokat célzó változásokat?
Milyen mértékben képes krízishelyzeteket kezelni? Pl. igyekszik mindig maga megoldani mindent, vagy ha lehet, megpróbálja delegálni a problémák megoldását?
Az elérhető maximális pontszám 70.
Milyen eredményt kapott az önértékelés során? Esetleg mások visszajelzése alapján?
Szeretettel várjuk!
A szerző Makkay-Chambers Adrienne, az Üzleti Tudásközpont vezetője
* Potter, J. & Hooper, A. (2005, 2012) Developing Strategic Leadership Skills, The Chartered Institute of Personnel and Development
A vezetőképzésben fontos szerepet töltenek be a játékok. A vezetői játék és szimulációs modellek közé nem húzható éles határ. Az angol nyelvű szakirodalomban ezért gyakran „simulation/game” néven hivatkoznak rá.
A játékoknak többféle meghatározása van. Klabbers (1999) szerint a játékokat gyakran komolytalan, csak szórakozási célúnak tekintik. A játékoknak azonban lehet komolyabb, tudományos értelmezése is.
Elgood (1996) szerint a „játék” megnevezéssel olyan tevékenységek írhatók le, amelyekre az alábbiak valamelyike jellemző:
emberi, ember által irányított ellenfelek megléte, amelyek hatnak egymásra és a környezetre,
hangsúly a versenyképességen és a nyerésen,
hangsúly a szórakozáson, humoron és az élvezeten,
a döntéshozatal és az eredmények számbavételének ismétlődő ciklusa, ami lehetővé teszi, hogy legközelebb esetleg jobban csinálják.
Gredler (1996) a következőképpen osztályozza a szimulációs játékokat:
adatkezelés szimuláció,
diagnosztikai szimulációk,
válságmenedzsment szimulációk,
társadalmi szimulációk.
Az általunk használt játékok többnyire adatkezelésiek, közvetett társadalmi hatásokkal. A játékok többségénél nehéz induló helyzet beállításával válság szimulálható és ezáltal válságkezelés gyakorolható.
A játékok során egy vagy több játékos összefogva, vagy egymással versengve küzd a nyereményért, elfogadott játékszabályok szerint. A játékosok általában a maguk nevében játszanak, de néha eltérően is viselkedhetnek. (Jaques, 1995).
A játékok társadalmi rendszerek, melyek szereplőkből (játékosok), szabályokból és erőforrásokból állnak. (Klabbers, 2001). A játékokban a résztvevők kölcsönhatásba kerülnek egymással, a szabályoknak megfelelő döntések megvalósításához erőforrásokat használnak fel. Ilyen erőforrás lehet például: valós, vagy szimulált pénz, szimulált kapacitás, anyag, emberi erőforrás, de maguknak a résztvevőknek az ideje is.
Ma már a játékok jelentős része számítógéppel támogatott és internet alapú kommunikációt használ. A különböző játékokhoz írt programok eltérő megoldásokat alkalmaznak.
A szerző és a „Vállalatvezetés – Üzleti szimuláció” című tréning vezetője Dr. Kovács Zoltán egyetemi tanár.
Az óvodásokkal ellentétben a felnőttek sokszor nehezen tudnak nemet mondani. Pedig nap mint nap szembesülünk olyan helyzetekkel, amelyekben szükség van arra, hogy nemet mondjunk – akár a munkahelyen, akár a személyes környezetünkben.
A „Nem” egy hihetetlenül fontos szó az életünkben. Ez az a szó, amelynek segítségével meg tudjuk védeni magunkat, és ki tudunk állni a számunkra fontos dolgok mellett.
Akkor vajon miért olyan nehéz kimondani ezt a szót? Talán mert félünk attól, hogy egy rosszul kimondott „Nem” tönkretehet egy számunkra értékes kapcsolatot? Vagy talán mert bűntudatot érzünk, ha nem engedünk mások követelésének?
Egy jól megfogalmazott „Nem” segít abban, hogy ki tudjunk állni a saját érdekeink mellett úgy, hogy a kapcsolat se sérüljön, és bűntudatot se kelljen éreznünk. Sőt, még mások tiszteletét is ki tudjuk vívni ezáltal!
William Ury (2007) a Harvard Egyetem professzora, a „Harvard Negotiating Project” egyik alapítója és egyben nemzetközi politikai tárgyalások ismert mediátora egy többlépcsős modellt hozott létre a „Nem” megfelelő kommunikálására. Modelljét a The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes1 (magyarul: A Pozitív „Nem” ereje, avagy hogyan mondjunk „Nem”-et úgy, hogy mégis eljussunk az „Igen”-ig) című könyvében mutatta be. A modellben felvázolta, hogy hogyan álljon ki az ember a saját érdekei mellett, hogyan mondjon egy határozott, de tiszteletteljes „Nem”-et, hogyan álljon ellen az esetleges aggressziónak és manipulációnak, miközben eljut egy mindenki érdekeit kielégítő „Igen”-ig.
Csatlakozzon hozzánk, – szeretettel várjuk!
1 Ury, W. (2007) The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes. New York, Bantam Dell.
A vezetőket gyakran egy korábbi (általában technikai) pozícióban szerzett tapasztalatuk és szaktudásuk alapján nevezik ki vezetőnek. Belépnek a vezetői szerepbe úgy, hogy nem vagy alig rendelkeznek a hatékony vezetői munkához szükséges készségekkel. A környezetükben lévők – felettesek, kollégák, beosztottak – mind nagy várakozásokkal tekintenek az új vezetőre. Így az illetőnek nincs más választása, kénytelen azonnal elkezdeni vezetni, és egyben kénytelen elkezdeni gyakorolni azokat a készségeket, amelyekkel nem vagy alig rendelkezik! Értekezleteket tart, kommunikál a beosztottaival, célokat tűz ki, feladatokat delegál, értékel, jutalmaz, jelent stb. Nap mint nap végzi, gyakorolja ezeket a tevékenységeket, de sajnos általában nagyon kevés visszajelzést kap. Ennek eredményeképpen sokszor abban lesz jó, hogy a dolgokat rosszul csinálja – rossz szokásokat alakít ki!
David Duerden (2006) a brit HR Kamara, a CIPD számára készített vezetőképző anyagának máig érvényes bevezetőjében1 hívja fel a figyelmet arra, hogy a gyakorlás visszajelzés nélkül rossz szokások kialakításához vezet. Ezért rendkívül fontos, hogy ha egy vezető folyamatosan fejleszteni akarja a vezetői készségeit, akkor keresse meg a módját annak, hogy folyamatosan kapjon visszajelzést. A visszajelzéseken elgondolkodhat, és ennek révén fokozatosan új és és hatékonyabb szokásokat alakíthat ki.
A fentieket támasztja alá annak a menedzsernek az esete, aki egy 360 fokos értékelés eredménye alapján döbbent rá arra, hogy mekkora különbség van aközött, ahogy ő látja a saját teljesítményét, és aközött, ahogy mások látják azt. A felismerés elvezette ahhoz, hogy négyszemközti beszélgetések keretében még részletesebb visszajelzést kérjen a munkatársaitól, illetve hogy az értekezletek végén a résztvevőktől kérjen mindig visszajelzést. A hallottak alapján aztán változtatott a viselkedésén, aminek következtében a csapat viselkedése is megváltozott, és ezáltal a teljesítményük jelentősen megnőtt.
A szokások megváltoztatása hosszú időbe telik, és folyamatos megerősítést igényel. A visszajelzések adása és fogadása tehát a mindennapi közös tevékenység része kell, hogy legyen, nem csak egy évente egyszer történő esemény. Visszajelzést érdemes annyi embertől kérni, amennyitől csak lehet: felettestől, kollégától, beosztottól, ügyféltől. A visszajelzés legyen formális és informális is. A visszajelzés maga váljon szokássá.
Az Üzleti Tudásközpont Vezetőképző tréningjei keretében számos területen van mód önértékelésre és egymás értékelésére, sőt, a résztvevők megkapják mindazokat az eszközöket, amelyekkel egy-egy témában – a tréningen kívül, de a saját cégükön belül – szélesebb körben is adhatnak egymásnak visszajelzést.
A szerző Makkay-Chambers Adrienne, az Üzleti Tudásközpont vezetője
1 Duerden, D. (2006) Management Development Activities. London, Chartered Institute of Personnel and Development
Forrás: Online Educa
Huszonkét európai ország több mint 196 ezer hallgatóját kérdezte meg az egyetemi, főiskolai képzéssel és a jövővel kapcsolatos elképzeléseiről a Graduate Barometer 2009 nevet viselő felmérés. Két jelentését eddig a műszaki és az üzleti képzésben résztvevők válaszai alapján készítette el a berlini székhelyű Trendence Intézet.
Az összesített adatok alapján kiderül, az európai mérnöki képzésben részt vevők hetente átlagosan 43,6 órát kívánnak dolgozni az első munkahelyükön, ez az érték pedig csupán kis mértékben nagyobb az üzleti képzésben tanulók esetében, ők 44,7 órát képzelnek el maguknak. A magyar mérnökhallgatók az európai átlaggal azonosan gondolják ezt, míg az üzleti tudományok iránt érdeklődő magyar egyetemisták, főiskolások 43,8 órát dolgoznának jövőképük szerint az első munkahelyükön. A legmagasabb számadatot a svájci üzleti szakokon hallgatók jelölték be (48,3), míg a heti legkevesebb munkaórát a holland műszaki hallgatók választották ki (41,5).
Az első munkahelyen elvárt jövedelemről a magyar mérnöki képzésben részt vevő hallgatók átlagosan bruttó 12.216 eurós éves fizetésről számoltak be, míg az üzleti tudományok diákjai valamivel kevesebb, 10.916 eurós bruttó jövedelemre számítanak első munkahelyükön. A várt legalacsonyabb bruttó fizetés szempontjából a magyar elvárások meg sem közelítik az európai átlagot: ők 25 ezer eurónál kevesebbért nem mennének el dolgozni. A legalacsonyabb, 10 500 euró körüli fizetéssel a román, a lengyel hallgatók elégednének meg. A legoptimistábbak a dánok, ők 51 ezer eurót szeretnének kapni, de a svájciak és a norvégok sem sokkal maradnak el tőlük.
A tandíj mellett a legkevésbé a finn üzleti képzésben részt vevő diákok állnak ki (2,8%), míg annak legfőbb támogatóinak a hasonló szakon tanuló brit diákok bizonyultak (38,2%). Az üzleti képzésben résztvevőket vizsgálva a magyar diákok közül 24,1 százalék helyeselte a díj bevezetését, a mérnöki tanulmányokat folytatóknak azonban csupán 16,9 százaléka vélekedik hasonlóan.
A magyarok optimizmusát fémjelzi, hogy a hazai üzleti képzésekben részt vevők 38,9 százaléka nem aggódik jövőbeni karrierje miatt. Az európai átlagban ez csupán a 32,6 százalékról mondható el. A legpozitívabban az osztrák diákok szemlélik a helyzetet, az üzleti tanulmányokat folytatók 62,8 százaléka nem aggódik a jövőbeni karrier miatt, a mérnökképzés területén pedig 73 százalékuk gondolja azonosan.
Az európai üzleti szakokon tanulók átlagosan 24 jelentkezési lap beadásával remélik betölteni az első munkahelyüket, bizakodóbbak azonban a műszaki tanulmányokat folytatók, ők átlagosan 18,7 próbálkozástól várják az első munkahely betöltését. A magyarok diákok esetében átlagosan 23,8, illetve 18,4 beküldendő jelentkezési lapról beszélhetünk.
A jelentések felmérték azt is, hogy mennyire vonzza a hallgatókat a külföldi munkavállalás lehetősége Európán belül és világviszonylatban egyaránt. Az európai mérnöki és üzleti hallgatók 47-48 százaléka nyitott a világ felé, miközben a magyarok 35-36 százalékáról mondható el ugyanez. Az európaiak 20-21 százaléka maradna ugyanakkor szívesebben a kontinens határain belül, az európai munkavállalás mellett pedig a magyarok 29-31 százaléka döntene.
A felmérésben megszólaltatták Ausztria, Belgium, a Cseh Köztársaság, Dánia, Finnország, Franciaország, Németország, Görögország, Magyarország, Olaszország, Írország, Hollandia, Norvégia, Lengyelország, Portugália, Szlovákia, Spanyolország, Svédország, Svájc, az Egyesült Királyság, valamint idén először Románia és Oroszország hallgatóit is, mintegy 779 intézményből, köztük 34 magyar egyetemről, főiskoláról. A jövőben hozzák nyilvánosságra az egyéb szakok diákjainak véleménye alapján elkészített jelentést.
Forrás: Edupress, Figyelőnet
