101/2: Hogyan mondjunk nemet?

Az óvodásokkal ellentétben a felnőttek sokszor nehezen tudnak nemet mondani. Pedig nap mint nap szembesülünk olyan helyzetekkel, amelyekben szükség van arra, hogy nemet mondjunk – akár a munkahelyen, akár a személyes környezetünkben.

A „Nem” egy hihetetlenül fontos szó az életünkben. Ez az a szó, amelynek segítségével meg tudjuk védeni magunkat, és ki tudunk állni a számunkra fontos dolgok mellett.

Akkor vajon miért olyan nehéz kimondani ezt a szót? Talán mert félünk attól, hogy egy rosszul kimondott „Nem” tönkretehet egy számunkra értékes kapcsolatot? Vagy talán mert bűntudatot érzünk, ha nem engedünk mások követelésének?

Egy jól megfogalmazott „Nem” segít abban, hogy ki tudjunk állni a saját érdekeink mellett úgy, hogy a kapcsolat se sérüljön, és bűntudatot se kelljen éreznünk. Sőt, még mások tiszteletét is ki tudjuk vívni ezáltal!

William Ury (2007) a Harvard Egyetem professzora, a „Harvard Negotiating Project” egyik alapítója és egyben nemzetközi politikai tárgyalások ismert mediátora egy többlépcsős modellt hozott létre a „Nem” megfelelő kommunikálására. Modelljét a The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes¹ (magyarul: A Pozitív „Nem” ereje, avagy hogyan mondjunk „Nem”-et úgy, hogy mégis eljussunk az „Igen”-ig) című könyvében mutatta be. A modellben felvázolta, hogy hogyan álljon ki az ember a saját érdekei mellett, hogyan mondjon egy határozott, de tiszteletteljes „Nem”-et, hogyan álljon ellen az esetleges aggressziónak és manipulációnak, miközben eljut egy mindenki érdekeit kielégítő „Igen”-ig.

Erről, és ehhez hasonló további tippekről is szól az Üzleti Tudásközpont ingyenes vezetői készségfejlesztő napja 2019. január 23-án, jövő szerdán délelőtt a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karán. Tudjon meg többet itt! >>>

Csatlakozzon hozzánk, – szeretettel várjuk!

¹ Ury, W. (2007) The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes. New York, Bantam Dell.

101/1: A vezetői hatékonyság növelése – visszajelzéseken keresztül

A vezetőket gyakran egy korábbi (általában technikai) pozícióban szerzett tapasztalatuk és szaktudásuk alapján nevezik ki vezetőnek. Belépnek a vezetői szerepbe úgy, hogy nem vagy alig rendelkeznek a hatékony vezetői munkához szükséges készségekkel. A környezetükben lévők – felettesek, kollégák, beosztottak – mind nagy várakozásokkal tekintenek az új vezetőre. Így az illetőnek nincs más választása, kénytelen azonnal elkezdeni vezetni, és egyben kénytelen elkezdeni gyakorolni azokat a készségeket, amelyekkel nem vagy alig rendelkezik! Értekezleteket tart, kommunikál a beosztottaival, célokat tűz ki, feladatokat delegál, értékel, jutalmaz, jelent stb. Nap mint nap végzi, gyakorolja ezeket a tevékenységeket, de sajnos általában nagyon kevés visszajelzést kap. Ennek eredményeképpen sokszor abban lesz jó, hogy a dolgokat rosszul csinálja – rossz szokásokat alakít ki!

David Duerden (2006) a brit HR Kamara, a CIPD számára készített vezetőképző anyagának máig érvényes bevezetőjében¹ hívja fel a figyelmet arra, hogy a gyakorlás visszajelzés nélkül rossz szokások kialakításához vezet. Ezért rendkívül fontos, hogy ha egy vezető folyamatosan fejleszteni akarja a vezetői készségeit, akkor keresse meg a módját annak, hogy folyamatosan kapjon visszajelzést. A visszajelzéseken elgondolkodhat, és ennek révén fokozatosan új és és hatékonyabb szokásokat alakíthat ki.

A fentieket támasztja alá annak a menedzsernek az esete, aki egy 360 fokos értékelés eredménye alapján döbbent rá arra, hogy mekkora különbség van aközött, ahogy ő látja a saját teljesítményét, és aközött, ahogy mások látják azt. A felismerés elvezette ahhoz, hogy négyszemközti beszélgetések keretében még részletesebb visszajelzést kérjen a munkatársaitól, illetve hogy az értekezletek végén a résztvevőktől kérjen mindig visszajelzést. A hallottak alapján aztán változtatott a viselkedésén, aminek következtében a csapat viselkedése is megváltozott, és ezáltal a teljesítményük jelentősen megnőtt.

A szokások megváltoztatása hosszú időbe telik, és folyamatos megerősítést igényel. A visszajelzések adása és fogadása tehát a mindennapi közös tevékenység része kell, hogy legyen, nem csak egy évente egyszer történő esemény. Visszajelzést érdemes annyi embertől kérni, amennyitől csak lehet: felettestől, kollégától, beosztottól, ügyféltől. A visszajelzés legyen formális és informális is. A visszajelzés maga váljon szokássá.

Az Üzleti Tudásközpont Vezetőképző tréningjei keretében számos területen van mód önértékelésre és egymás értékelésére, sőt, a résztvevők megkapják mindazokat az eszközöket, amelyekkel egy-egy témában – a tréningen kívül, de a saját cégükön belül – szélesebb körben is adhatnak egymásnak visszajelzést.

A szerző Makkay-Chambers Adrienne, az Üzleti Tudásközpont vezetője

¹ Duerden, D. (2006) Management Development Activities. London, Chartered Institute of Personnel and Development

Túl sok a feladat? Egyszerre több projekten kell dolgozni? Veszélyben a hatékonyság?

A “multi-projekt” alapú munka előnyei, kihívásai és hatása a szervezeti tanulásra

Még meg sem száradt a nyomdafesték Mark Mortensen és Heidi K. Gardner, “The overcommitted organization” (“A magát túlvállaló szervezet”) című, a Harvard Business Review 2017. szeptember-októberi számában megjelent cikkén[1], amikor a brit HR Kamara, a CIPD, már meg is osztotta azt a 130.000 főt számláló nemzetközi tagságával. Engedjék meg, hogy mint e tagok egyike, és is továbbadjam e hasznos tudást Önöknek!

Már csak azért is, mert a dolog lényege a tudástransfer hatékonyságának, és ezáltal az adott szervezet hatékonyságának a növelése, amely egybeesik az Üzleti Tudásközpont küldetésével!

A cikk központi üzenete az, hogy a munkatársak több projektcsapatban való párhuzamos tevékenysége révén a szervezetek nagyobb sikerrel tudják megoldani a problémáikat, és jobban meg tudják osztani a szervezeti tudást. Ugyanakkor ez az un. „multi-teaming” (az egyidejűleg több projektben való részvétel) konfliktusokkal és azokból eredően kockázatokkal is járhat. A vezetők ezeket a kockázatokat bizalomépítéssel, az együttműködés koordinálásának javításával és a közös tanulást akadályozó tényezők lebontásával tudják elhárítani.

Mortensen és Gardner cikkükben a “multi-teaming” jelenség előnyeit és kihívásait széleskörű kutatásaikra támaszkodva vizsgálják, és megállapítják, hogy a gyakorlat meglehetősen elterjedt, ami – az esetleges hátrányok mellett – a “multi-teaming” pozitív jelentőségét bizonyítja.

Az okok, amelyek miatt a több párhuzamos projekten való munka előnyt jelent:

A sokféle tudás és tapasztalat kombinálásával a projektcsapatok könnyebben tudnak komplex problémákat megoldani
A “multi-teaming” költséghatékony, mivel a szervezet az erőforrások felhasználásának idejét az igényeknek megfelelően tudja beosztani, így csökken a kihasználatlan idő.
A “multi-teaming” a tehetséggondozás és a munkaerőmegtartás eszköze is lehet.

A “multi-teaming” okozta esetleges kihívások:

Nehéz minden esetben zökkenőmentesen biztosítani a megfelelő szakértelemmel rendelkező munkatárs részvételét egy-egy projekten, – előfordulhatnak ütközések és késések. (Több projekt is függhet egyazon, speciális tudással rendelkező személytől.)
A projekttagok számára a több projektben való részvétel időbeli megszervezése és a különbözó projektmenedzsereknek való megfelelés stresszt okozhat.
Egyes tagok esetleg annyira leterheltekké válnak a több projektben való részvételük által, hogy pont a tudásmegosztásra nem jut idejük, és ezáltal a szervezet nem étvezi a “multi-teaming” gyakorlat előnyeit.

Mi a megoldás?

Projektmenedzserek számára:

Csapatépítés: már az indulásnál adjon teret a csapattagoknak egymás megismerése, a kölcsönös bizalom kialakítására, a célok és várakozások, valamint a szerepek és felelősségek tisztázására; teremtsen nyílt légkört, amelyben helye van a visszajelzésnek.
Térképezze fel a csapattagok tudását és készségeit a rendelkezésre álló szakértelem optimális kihasználhatósága érdekében. Ez az egymástól való tanulást, az egymás mentorálását is elősegíti.
Hangolja össze a csapatok időbeli együttműködését. Beszéljen nyíltan az esetleges prioritások közötti ellentétről, és vonja be a csapatot a megoldásba a konfliktusok elkerülése érdekében. Minden lehetséges csatornát használjon a csapattal való kommunikáció során a projekt előrehaladásával és a határidők betartásával kapcsolatban.

Szervezeti vezetők számára:
- Támogassa a tudás áramlásának folyamatát, figyeljen arra, hogy ne maradjanak elszigetelt projektcsapatok, s ha mégis adódnak ilyenek, találjon módot ezek bevonására is. Tegye világossá, hogy a tudástransfert a mindennapi működés értékes részének tekinti, és pl. jutalmazza a tudásmegosztásnak köszönhető sikereket.
- Tompítsa az esetleges sokkhatásokat, amelyek a csapattagok más csapatokhoz való csatlakozásából eredhetnek. Ez elérhető pl. egy hosszútávú, lassabban haladó projektben való tevékenykedés és egy-egy rövidebb, azonnali igényt kielégító projektben való részvétel összehangolásával.

Összességében tehát az üzenet, amit a szerzők munkája révén mi is szeretnénk megosztani Önökkel az az, hogy a több projekten párhuzamosan dolgozó emberek egyszerre tudják a saját és a vállalatuk fejlődését biztosítani, miközben munkájuk révén értéket és elégedettséget teremtenek. Ehhez azonban a projektvezetők és a szervezeti vezetők részéről tudatos kockázatkezelésre, koordinálásra, az akadályok elhárírására és a bizalmat erősítő csapatépítésre van szükség.

Amennyiben szervezete szakmai támogatást szeretne kapni „multi-teaming” megoldások kialakításában, az Üzleti Tudásközpont szívesen lesz partnere Önöknek ebben a munkában akár projektmenedzsment, akár csapatépítés témában!

[1] Mortensen, M. and Gardner, H.K., ‘The overcommitted organization’, Harvard Business Review, September-October 2017, Vol 95 No 5, pp 58-65.

I love my job! – Új HR megközelítések a munkahelyi elégedettség biztosítására

A szeptember az új lendület időszaka, – a nyaralás után az emberek általában feltöltődve, új várakozásokkal és új ambíciókkal indulnak neki az őszi évadnak. Ezt a pozitív energiát kell fenntartani és felhasználni ahhoz, hogy a szervezeti teljesítmény magas szintet érhessen el, illetve magas szinten maradhasson a továbbiakban is.

De hogyan oldható ez meg?

E kérdés kapcsán David E. Guest-nek a Human Resource Management Journal 2017. januári számában megjelent cikkét^[1] érdemes végiggondolni, amely megállapítja, hogy egy olyan új HR Menedzsment modellre van szükségünk, amely prioritásként kezeli a munkahelyi elégedettséget és a pozitív munkáltatói kapcsolatokat.

Guest a közelmúlt HRM megközelítéseit értékelve megállapítja, hogy azok főleg a teljesítményre összpontosítottak a munkavállalói elégedettség rovására. Ismervén azonban az alacsony elégedettség hatását a szervezetre és az egyénre, mind gazdasági, mind etikai szempontból jogos az az javaslat, miszerint a szervezetek fordítsanak nagyobb figyelmet a munkavállalói elégedettséget fokozó gyakorlatokra.

A javaslat alátámasztására Guest saját és mások kiterjedt kutatásainak eredményeit idézi, amelyek alapján öt HR gyakorlatot körvonalaz, amelyek elősegítik a munkahelyi elégedettséget:

A munkavállalókba való befektetés (képzés-fejlesztés),
Érdekes munka,
Egy pozitív szociális és fizikai környezet a munkahelyen,
Részvétel a munkahelyi problémák megoldásában és
Szervezeti támogatás.

Amennyiben a fentiek jól működnek a szervezetben, akkor magasabb lesz a munkavállalói elégedettség szintje, javulnak a munkáltatói kapcsolatok és nagyobb lesz a bizalom a szervezet tagjai között, és mindezek eredményeképpen pedig javul az egyéni és a szervezeti teljesítmény.

Hol érdemes elkezdeni mindezt?

Valószínűleg nem véletlenül került az első pontba a munkavállalókba való befektetés gondolata képzés-fejlesztésen keresztül, – nyilván érdemes ennél a pontnál kezdeni, hiszen a munkavállalók értékesebbnek érzik magukat (és a munkaerőpiacon értékesebbek is lesznek), ha fejleszthetik magukat, ha új tudást és készségeket szereznek meg, valamint ettől nő az általános elégedettségük is. Arról nem is beszélve, hogy az új tudás révén a szervezet növelni tudja versenyelőnyét a piacon.

Használja ki a szeptemberi lendületet és az új tanulási lehetőségeket munkavállalói elégedettsége és a szervezet sikere érdekében!

Keresse a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karának Üzleti Tudásközpontját a fejleszthető kompetenciák és a megfelelő tréningek kapcsán! Elérhetőségeink: +36 30 445 3438 vagy tudaskozpont@gtk.uni-pannon.hu

[1] Guest, D. (2017). Human resource management and employee well-being: towards a new analytic framework, Human Resource Management Journal, Vol 27 No 1. pp 22-38.

Nyílt nap a GTK Üzleti Tudásközpontjában

Szeretettel várjuk Önt és kollégáit a 2017. szeptember 15., péntek délelőtt (8.30h-12.30h) tartandó Nyílt Napunkra, amelyet a PE-GTK Üzleti Tudásközpontja szervez mindazon érdeklődők számára, akik szívesen kapnának ízelítőt az Üzleti Tudásközpont készségfejlesztő programjából!

A Nyílt Nap keretében a résztvevők megtanulhatnak, illetve kipróbálhatnak néhány fontos gyakorlati készséget egy-egy kiemelt területről, pl.:

– Vezetői készségek: Hogyan oldjunk meg problémákat? – Innovatív technikák
– Teljesítményértékelés: Hogyan tűzzük ki és kommunikáljuk a munkavállalók felé a szervezeti célokat?
– Motiváció: Mivel tudjuk hatékonyan motiválni a munkavállalókat?
– Értékesítés: Hogyan tudjunk meg minél többet az ügyfél igényeiről? (hatékony kérdezéstechnika)
– Kommunikáció: Hogyan mondjunk nemet?
– Tárgyalástechnika: Hogyan kezeljük az ellenállást?

Az eseményen bemutatjuk az Üzleti Tudásközpont aktuális projektjeit is: a “Top 100 Projekt”-et és a Mini MBA képzést, valamint a start-up cégeket támogató INPUT Programmal való együttműködést is.

A Nyílt Nap során megismert és elsajátított készségeket azonnal alkalmazhatja a munkájában vagy némelyiket akár a személyes életében is.

A programon való részvétel ingyenes, de kérjük, hogy részvételi szándékát jelezze az Üzleti Tudásközpont e-mail címén: tudaskozpont@gtk.uni-pannon.hu .

Helyszín: PE Gazdaságtudományi Kar (Veszprém, Egyetem u. 10., “A” épület, 2. emelet, Kari Könyvtár – A/204)

A programot vezeti: Makkay-Chambers Adrienne, Üzleti Tudásközpont vezető

Úgy érzed, hogy kihasználnak?

A kollégáid gyakran kérik a segítségedet, és nem akarod megbántani őket azzal, hogy nemet mondasz?

Segítőkésznek akarsz mutatkozni, de a saját munkád elvégzésére is alig jut időd?

Attól tartasz, hogy a főnököd rossz minősítést fog adni a teljesítményedre, ha egy másik kollégádra hárítod a feladatot, mert te most nagyon el vagy havazva?

Mit kellene tenned ahhoz, hogy tiszteletben tartsák a Te idődet és a Te feladataidat is?

Légy asszertív!

Nem agresszív, nem passzív és pláne nem passzív-agresszív, hanem asszertív!

Tudjuk, nehéz megtalálni a megfelelő hangot egy adott szituációban, különösen, ha úgy érezzük, hogy a másik ember, a kapcsolat fontos számunkra. De minden esetben érdemes felmérnünk, hogy mik is az előnyei, illetve a hátrányai a viselkedésünknek!

Ha megtesszük, amire kérnek, akkor úgy érezhetjük, hogy örömöt szereztünk a másiknak, az megbecsüli, hogy „áldozatot hoztunk” érte, és erősödni fog a vele való kapcsolatunk.

Ha azonban rendszeresen adjuk be a derekunkat, és elfogadjuk, hogy újra és újra a másik „nyerjen”, akkor egy idő után mindig minket fognak kérni a különböző extra feladatok ellátására. Ez valószínűleg terhessé válik majd, és bár a kapcsolat fontos marad számunkra, egyre kevésbé fogjuk azt érezni, hogy a másiknak is fontosak vagyunk. A másik inkább csak természetesnek veszi a szolgálatunkat, de minket, magunkat nem igazán tekint egyenrangú partnernek, csak „palira vesz”! Sajnos ettől elkezdhet kialakulni bennünk egy keserűségérzet…

Ennek elkerülésére való az asszertív magatartás, amely nem azonos a mindig győzni akaró, a másikat földbe döngölő agresszivitással, hanem tiszteletben tartja a saját és a másik jogait, illetve érzéseit, de kiáll a saját jogaiért, és elvárja a másiktól is a tiszteletet. A dolog érdekessége, hogy az ember ennek révén meg is kapja a tiszteletet!

Ha többet akarsz megtudni ennek a magatartásnak a mindennapi alkalmazásáról, gyere el a 2017. március 27-iki félnapos tréningünkre a Pannon Egyetem Üzleti Tudásközpontja rendezésében Veszprémben! Részletek itt: http://www.gtk.uni-pannon.hu/asszertiv-kommunikacio/

Két legyet egy csapásra? – Munkaerőmegtartás képzéssel

Gyakran vannak álmatlan éjszakái a cége (és a saját) jövője miatt? A feladat egyre több, de nehéz hozzá embert találni? A cég szakképzett munkaerőhiánnyal küzd? Elvándorolnak az alkalmazottak? Nehéz utánpótlást találni? Nem működik kellően a cég munkaerőmegtartási startégiája? Úgy érzi, nincs az emberekben lojalitás? Nem érti, hogy miért elégedetlenek a munkavállalók? Pedig a cég igazán mindent megpróbált már…

Az az igazság, hogy nincs egyedül, sőt nem vagyunk egyedül ezekkel a problémákkal, ahogy azt az Egyesült Királyságban karácsony előtt „Készséghiány fenyegeti a brit versenyképességet” címmel megjelent kutatás eredménye is tükrözi (https://www.trainingjournal.com/articles/news/skills-shortages-are-biggest-threat-uk-competitiveness), – bár az is igaz, hogy attól, hogy mások is küzdenek hasonló problémákkal, azok még nincsenek megoldva.

Hasonló jelenségeket tárt fel a dr. Poór József által vezetett “Szakemberhiány és munkaerőmegtartás a kulcsmunkakörökben 2016” című kutatás Magyarországon, amely szerint “A leggyakrabban (93%) alkalmazott munkaerő-megtartó eszköz a teljesítmény menedzsment és prémiumrendszer. Ugyanakkor a leghatékonyabb módszer a vállalatoknál a tehetséges munkaerő vonzása és megtartása érdekében: a speciális képzési program, egyéni fejlesztési terv alkalmazása.” http://www.hszosz.hu/sites/default/files/aktualis/szakemberhiany_es_munkaero_megtartas_a_kulcsmunkakorokben_2016_kutatas.pdf

Tehát tudjuk, csak nem csináljuk?

A britek is tudják: a brit HR Kamara, A Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) által 2016. novemberében közzétett jelentés szerint is a munkaerőmegtartási stratégiának egy fontos eleme kell, hogy legyen a képzési és fejlődési lehetőségek maximalizálása az alkalmazottak számára. (https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/turnover-retention-factsheet#7175)

Akkor miért nem csináljuk? Félünk, hogy befektetjük azt a rengeteg pénzt a munkavállalók képzésébe, aztán közülük jónéhány angolosan távozik hat hónap után, és magával viszi a megszerzett tudást? Persze, ez benne van a pakliban…

De mégis, valószínűleg érdemes hinni a szintén brit Training Journal egyik szerzőjének, Lyndon Wingrove-nak, aki már 2014-ben rámutatott, hogy “A tanulás nemcsak a tehetséges munkaerő megtartására egy nagyon hatásos eszköz, hanem arra is, hogy a munkavállalók produktivitását és hatékonyságát a lehető legjobban biztosítsa.” https://www.trainingjournal.com/blog/retaining-talent-through-learning

Rendben, tehát képezni kell, de hogyan csináljuk?

Szintén megfogadhatóak a nemzetközi tréning piac szereplőit és tudásbázisát globálisan összefogó www.trainingindustry.com című honlap bloggerének, Evan Hackelnek a tanácsai, aki ugyancsak 2016. novemberében jelentette meg írását, és aki kifejezetten a munkaerőmegtartás szempontjából javasolja a következőket:

Fordítson figyelmet mindenegyes munkavállalóra, és alakítson ki számára egy személyre szabott fejlesztési tervet.
A tréningeket tegye élményszerűvé (pl. használjon videókat, történeteket).
A képzések során kérje fel a résztvevő munkavállalókat, hogy adjanak ötleket a cég fontos kihívásainak legyőzésére.
Olyan tréningeket tartson, amely növeli a munkavállalók értékét.
Ismertesse meg a résztvevőkkel a cég márkáját, és az abban rejlő lehetőségeket.
Ha kell, biztosítson átképzést is.

http://www.trainingindustry.com/blog/blog-entries/training-is-the-time-to-sow-the-seeds-of-employee-retention.aspx

A képzés hatékonyságát persze még lehet fokozni, – ennek stratégiáját foglalja össze a Wilson Learning nevű globális tréningcég (www.wilsonlearning.com) által javasolt integrált képzés-fejlesztési modell (http://www.wilsonlearning.com/wlw/articles/hr/beyond-training-event ), amelynek legjobb gyakorlatai biztosítják mind a szervezet, mind az egyén számára a magas szintű teljesítményt és elégedettséget.

De sokakban még mindig felmerülhet a kérdés: valóban megtérül a befektetés?

Azt már tudjuk, hogy a munkavállaló számára számos előnnyel jár a képzés: úgy érezheti, hogy

őt magát értékesnek tekintik azáltal, hogy a cég befektet a képzésébe
növekszik a saját értéke az új tudás és készségek által
hatékonyabban teljesít, aminek eredményeképpen növekedhet a bére vagy esetleg előléptetik
jobban érzi magát a munkahelyén, sikerélménye van
örömmel töltheti el az is, hogy megoszthatja a tudását a kollégákkal
hozzájárul a cég magasabb teljesítményéhez

TEHÁT VALÓSZÍNŰLEG NEM FOG ELMENNI A CÉGTŐL, ÉS MÉG JOBBAN IS FOG TELJESÍTENI!

Az érem másik oldalán pedig a vezető és a szervezet is profitál – a szó szoros értelmében is, bár nemcsak kézzelfogható módon:

növekszik a céges termelékenység és teljesítmény
hatékonyabb lesz a tudásmegosztás
emelkedik az ügyfélelégedettség szintje
nő a bevétel és a profit
javul a cég imázsa

TEHÁT MEGTÉRÜL A BEFEKTETÉS!

De azért nem árt mindezt feketén-fehéren, számokban kifejezve is látni!

A megtérülési ráta, vagy angol nevén „Return on Investment” (ROI) a következőképpen kalkulálandó:

ROI = (Várható profitnövekedés + Várható költségmegtakarítás) / A tréning költsége * 100% = X %

Megtérülés akkor tapasztalható, ha az eredmény nagyobb 100%-nál, vagyis a várható profitnövekedés és költségmegtakarítás összege nagyobb, mint a képzésre fordított költségek.

(Példa: Egy vezetői tréning hatására nő a cég hatékonysága, és az elöző évi profitot növelni tudják, miközben a munkavállalói elégedettség növekedésének eredményeképpen csökken a fluktuáció és ennek megfelelően a toborzásra ill. kiválasztásra fordítandó kiadás is. A profitnövekedést és a megtakarított kiadásokat összeadjuk, és elosztjuk a képzés teljes költségével, majd megszorozzuk 100%-kal. Az eredmény nagy valószínűséggel nagyobb lesz 100%-nál.)

Én hiszek a képzés-fejlesztés átfogó pozitív hatásában, és arra szavazok, hogy csináljuk – méghozzá a lehető legjobban!

Makkay-Chambers Adrienne

A szerző a PE GTK Üzleti Tudásközpontjának vezetője, a Magyarországi Brit Kereskedelmi Kamara elnökségi tagja és a brit HR Kamara, a CIPD tagja.